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歐普瑞白皮書&案例分析成本管理流程

上述的核心行動自然地融入到產品生命周期的多個功能和流程中，在整個產品研發過程中包含多個潛在的成本控制點。這些都是可度量的、可操作的的點，說明了在什么時候人們應該執行核心成本管理行動，這些行動已經在上面列出了。在產品研發生命周期中,這些行動的輸出和結果是建立在彼此的基礎上的。例如，在新產品研發過程中，會定期的開設計評審會以保證新產品能夠符合成型、配合以及功能的要求。這就是一-個非常好的機會可以討論設計的不同方案的成本影響。-一個有效的產品成本管理系統應該包含強制的成本評估部分，作為每階段設計評審的一部分。另一個成本控制點的例子是設計到達了“發布到制造(RTN)”的時間節點，在流程的這一節點上，通常要決定產品或者產品的一-些關鍵部件是自己制造還是外購。公司在這一時間節點執行成本控制，就能夠很快計算出兩個選項的成本影響，并在很短的時間內作出經濟上更明智的決定，基于這個決定，從供應基礎創建和管理RFP反映。公司在產品設計、采購和制造工藝流程中有很多執行成本控制點的機會。在執行您的產品成本管理項目的早期階段，不用費力的挑選出每個可能的成本控制點，僅僅挑出- -些邏輯的機會就可以開始，并且嚴格的執行下去。如果成本管理工具選擇正確，它支持生成準確的成本估算的話，對于成本控制點的流程啟動來說就容易得多了。對于所有使用者來說，成本估算工具快捷易用就大地減少了團隊成員抱怨生成成本估算慢的情況,也就不會拖慢他們主要的工作。下 面提供成本管理工具的關鍵功能的更多細節。

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歐普瑞白皮書&案例分析背景

蒂森克虜伯電梯是世界較先進的電梯公司，提供包括客運和貨運電梯，自動扶梯，旅客登機橋行走電梯的產品和服務。在2009年財政年度，電梯業務的銷售額為52億歐元(71億美元)。電梯業務是蒂森克虜伯集團的一部分，集團總部在德國，主要業務是材料和科技，在全球有八個業務地區。在2010財政年度，該集團的銷售額為426億歐元(583億美元)，員工數量達17.7萬人。蒂森克虜伯電梯在900個不同地區雇傭4.4萬人。.當今，蒂森克虜伯電梯美洲分部的銷售額為27億美元，在200個分 部雇傭了1. 4萬人，管轄地區包括美國，加拿大，中美和南美。在2009年財政年度，蒂森克虜伯集團在美國的營業額為67億美金，并雇傭了17.5萬人。公司的主要生產基地在美國田納西。

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歐普瑞白皮書&案例分析成本估算特征

對于具有同等能力，在同一區域的- -組供應商來說，系統能生成完整的成本估算，且成本估算是要-致的。不需要針對某個具體的供應商，因為你可能要對比一組供應商的的成本估算和報價，雖然采購和/或成本工程師希望針對選定的具體的供應商進行成本估算的修正，以加速對比的過程。

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歐普瑞白皮書&案例分析機遇與挑戰

■你的采購任務 是管理外購產品的成本，但是，在他們發送新的設計去之前，他們對他們的產品的成本知之甚少。他們在和供應商議價的時候沒有辦法得到一個準確偏向的價格。這一情況對于當今大部分的制造企業都非常普遍。所有問題的核心是，不能夠在產品的生命周期早期獲得準確的、詳細產品的成本評估并管理成本，原因有以下幾點:

■碎片化的信息-用于成本估算的關鍵信息分散在不同職能的部門，造成成本估算的不準確、不完整。

■低效/勞動集中型的流程-大部分的成本估算工作取決于小部分的成本估算人員，他們有比較高的成本估算專業技巧，他們花費數時手動地完成每次成本估算。這一過程有其嚴重的瓶頸。

■孤立的決策-大部分的成本估算是獨立完成的，他不是由對產品設計有決定權的人完成的，對于有設計決定權的人來說，掌握估設計時所要求的工具和系統太難了，并且做成本估算所需要的知識他們是沒有的。

■靜態信息一一旦成本估算完成后，當更新了一-些信息或者有設計更新后，成本不能改變或者更新。

■不可控的系統-基于不同的數據來源的多個成本估算值被不同用戶使用，他們不知道哪個估算值是并且不知道哪個估算值是效的。

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