寧波外貿女裝批發網免費咨詢,OUTO服裝貨源

以品牌企業為核心實現企業之間信息共享。實際的市場競爭過程中，品牌企業是核心，柔性供應鏈構建過程中，必須要以核心企業為主導建立企業間戰略合作聯盟，聯盟企業間要能夠積極共享信息，優化資源，面對市場變動要能夠快速響應，必須要建立一個可靠安全的信息共享模式，為供應鏈各節點企業間、快速共享市場信息提供基礎保障，上下游企業間要能夠根據市場信息對未來一段時間的銷售情況進行預測，保證貨源的正常供應。此外，還需要重視供應鏈中節點的選擇問題，必須保證所有節點企業的信譽以及競爭優勢。以子午線為例，年營收超過3000萬元的子午線的SKU大概1000個，每天則需上新2到3個新款，在開發產品時會涉及兩個風險：1．成本風險。

服裝供應鏈管理，大多數認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發/采購/生產/配發環節，以及質量/貨期/庫存不達標，看上去是執行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內部需求。系統管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產。從品牌內部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數據共享，協同管理：ERP/SCM系統上線，核心供應商可以把品質信息，進度信息等錄入系統；上游到下游數據流形成。從品牌內部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產品研發/開發，關心產品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內部分析：賦能供應商，整合優勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？還有一個事實是，雖然國內紡織、服裝總體產能過剩，但隨著這幾年國家環保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產業工人轉移和流失，造成紡織服裝成本持續走高，中小企業落后產能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統紡織服裝基地快速轉移。

上面提到：“供應鏈計劃”，內部需求是計劃，往往內部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質量/庫存，同時也影響整個供應生態系統的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。

產品開發：得有預知未來的能力

跟其他產品不同，服裝品類的新款仿佛都非常“短命”。“服裝不像標品，標品很難過時，在服裝行業，有的衣服可能今天賣的非常好，但過幾天之后就賣不動了，而且服裝行業受季節的影響也是非常大的。”子午線的總經理鄭輝如此說道。而這則讓新品開發得有非常良好的前瞻性。以子午線為例，年營收超過3000萬元的子午線的SKU大概1000個，每天則需上新2到3個新款，在開發產品時會涉及兩個風險：1．成本風險。子午線每個SKU開發成本大概在300元到500元之間，而每個SKU均需備貨幾十件，這些新品還不一定出單。如果新品不出單，投入開發產品得錢就“打水漂”。2 . 過季風險。盡管做的產品可能是消費者喜愛的，但可能運到消費者手中不一定還能“受寵”。據鄭輝透露，在開發新品時，快打板（打板指根據設計師的意圖在紙樣上將服裝分解成衣片，繪制成結構圖）到出貨就得一個星期，而用直郵的話物流時長大概是一個月，運到消費者手中就可能要一個多月了。基于快速反應的服裝分銷中心模型，可以知道零售店每周向分銷中心發出再訂貨要求，這些增訂的貨在LTS星期后到達商店，加入商店的庫存當中。

在開發備貨成本壓力和產品開發的滯后性壓力下，產品設計的前瞻性越顯重要。目前子午線均是夏天就開始開發下半年的產品了。也意味著設計師要先一季度以上把控好潮流趨勢。