精益改善道場服務為先

從價值活動分析表來看：

a)工作職責不再由傳統的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的;

c)工作職責拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓管理;

d)曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關系。

這就要求我們傳統的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統的管理與增值之間的關系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現增值活動的PDCA持續改善過程。

過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內很多企業對此仍然認識不足。許多制造企業都有專門的車間檢驗所有的產品以保證品質。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益到場要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將部停止，所以精益到場必須以過程的高質量為基礎，否則，精益到場只能是一句空話。

關注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產生什么樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

精益到場完不同于批量到場,精益到場與大批量到場方式的關鍵區別在于物流的觸發機制和在制品庫存的控制機制不同。批量到場和精益到場之爭是西方的規模經濟理論與豐田的減少浪費理論之爭,也是推動到場與拉動到場之爭。推動到場是基于預測展開,拉動到場是基于需求展開。精益到場由此形成了與大批量到場方式完不同的管理思想,形成了一套完不同于批量到場的到場組織和管理技術。它的成功之處在于強調從顧客需求拉動到場，大限度消除浪費和在制品庫存，從而使到場使成本大幅下降。

與大批量到場方式先比，精益到場方式的優越性主要表現在以下幾方面：

(1)所需的人力資源，無論是在產品開發、到場系統，還是工廠的其他部門，與大批量到場方式下的工廠相比，均能減少一半;

(2)新產品開發周期，可減至二分之一或三分之二;

(3)到場過程中在制品庫存，可減至大批量到場方式下一般水平的十分之一;

(4)工廠占用空間，可減至采用大批量到場方式工廠的二分之一;

(5)成品庫存，可減至大批量到場方式工廠平均庫存水平的四分之一;

(6)產品質量，可提高三倍。

開展企業面質量管理自我評估診斷活動。

美國每年都由國家頒發國家質量獎，日本等發達國家還推行了面質量管理評審、診斷等項活動。我國目前雖然還沒有恢復這項工作，但企業可根據市場經濟發展的客觀要求，借鑒國家質量管理獎評審標準、行業質量管理評估標準，吸取國內外先進經驗和做法，本著“博采眾長、融合提煉、以我為主、自成一家”的原則，結合本企業實際，建立起科學規范、有效運行的企業自我診斷評估體系，適時驗證企業推行TOM的業績和成效。同時，可與國內外先進水平和同行業水平作比較鑒別，更有效進面質量管理，為應對未來國際市場的競爭奠定堅實的基礎。

什么是精益到場方式的優越性?精益到場咨詢專家介紹，精益到場方式是二次束后,日本豐田汽車公司在資金和市場需求雙重匱乏的條件下,在追趕歐美發達國家汽車制造業的過程中創建的一種不同于西方的批量到場的新到場方式。美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”的研究,對日本豐田到場方式進行研究和總結,并稱其為精益到場方式。

精益到場方式是綜合批量到場與單件到場的優點,大限度的消除浪費,降低庫存以及縮短到場周期,力求實現低成本準時到場的到場模式。其終目的是通過流程整體優化與持續改進,均衡物流,利用資源,大限度的消除浪費,降低成本以及縮短到場周期,達到用少的投入(人員、設備、時間和場地等)向顧客提供價值的目的。即持續不斷地追求盡善盡美和精益求精。精益到場強調“適時、適量、適物”。