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生產平衡測時

以現場作業測時，拍錄像等觀察時間為基礎，在正常的條件下，熟練操作的人員，通過相同工序分析對比，以標準資料為依據，從專業的角度判斷，評價的操作方法。

評估的目的是將實際操作時間修正到合理的作業速度下，完成該項工作量所需的時間，以動作分析的形式體現操作時間。但消除因測量人個人的工作態度，熟練程度及環境因素對實測時間的影響。

信息化對供應鏈提升主要體現在供應鏈協同，質量監控跟蹤和效率提升這個3個方面，下面每個方面都展開論述一下。

信息的打通可以加強供應鏈的協同能力，比如原料生產商，他們怎么知道應該生產哪些面料，并且這些面料的數量應該多少呢？少了，導致服裝廠不能及時交貨，損失銷售商機，多了，導致庫存積壓。原料的需求量和種類的決定方來自服裝品牌商和工廠，如果服裝公司銷售預估做的好，則后端的面料供應準備工作也相對容易，而且也容易形成長期穩定的合作關系。現在的服裝供應鏈結構缺乏控制、產品預測緩慢、管理者決策脫離產品流行趨勢，需要構建戰略層面上的服裝供應鏈，建立有效的供應鏈合作伙伴關系以便使各節點企業互相信任，為了共同目標而努力。反之，如果服裝品牌方對銷售預估是一團亂賬，則這種混亂也會傳遞到生產端和面料供應端。

傳統服裝供應鏈“庫存”問題

傳統服裝供應鏈從商品企劃到設計，再到采購生產和倉儲物流，大致需要3-6個月時間，以往都是采取前推的方式，通過提前設計、生產大批量備貨模式，這種模式就好比“拳擊比賽”，積蓄力量以其達到一擊，一旦沒有“擊中”就會帶來大量庫存，所以業界才會有“中國的服裝品牌商三年不生產衣服，都有衣服賣”的說法。如果這方面沒有做好用的時間較多往往會造成制造工廠交期拖延的情況。

而現在服裝進入快時尚時代和電商時代，服裝更多是以小批量生產，快速返單時代，這種模式就像“詠春”，尋找機會，找準目標，一旦擊中目標，快速“連擊”。這種打法不但以力量尋找目標，保留有生力量，降低損失，而且又以快力量給予對手打擊。第二是集中原材料采購供應商，集中且批量采購原材料，這樣做的好處是集中到一個或者幾個供應商后，能夠確保質量穩定，而批量采購能降低原料的均攤成本。而對于服裝業來說，就是以小批量多款式試銷，再根據以銷定產，快速反應。這種小批量、短交期的特點，給傳統服裝供應鏈帶來新的困境。也給傳統服裝供應鏈轉型升級的方向。這種以需定產的快反模式，也是跟馬云提出的“新制造、新零售”基本思想相吻合。

傳統服裝供應鏈轉型升級路徑

它山之石，可以攻玉！今天的服裝業所遇到的問題，在幾十年前的汽車業同樣遇到，汽車業到今天為止，是所有行業里面實現以需定產做得的。這得益于汽車行業學習豐田管理模式。而豐田管理模式核心的兩點，一是準時化（Just In Time）,二是自動化。

為什么豐田汽車會研發一套這樣的管理模式。這就要從汽車工業革命說起。話說幾十年前，美國人福特發明流水線，讓汽車從品一下變成大眾化消費品。生產模式的比較分析企業的產品結構、人員結構和發展戰略決定了企業適合采用什么樣的生產模式。從此奠定美國汽車工業的強大。而后的日本豐田為了能夠打開市場，在參觀考察福特汽車流水線后，得出結論，大批量流水生產模式已經不能夠適消費升級后汽車市場，豐田汽車必須走出一條以多品種、小批量、快交期的生產管理模式，這就造就豐田汽車必須改變過去前推生產方式的大批量流水生產方式，改用以需定產的準時化管理模式。所以才有了今天我們汽車4S店只提供樣車，客戶選擇下訂單，汽車工廠再生產的模式。這就是我們幾天服裝行業所講的C2M模式，或者說快反模式。所以傳統服裝供應鏈轉型是可以借鑒豐田管理模式，從以前的前推式管理模式轉型升級為后拉式管理模式，實現轉型升級。