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OUTO與您分享定做職業裝在職場中的作用

定做職業裝是部分企事業單位、機關、服務行業等為了辨別而設定的服裝。多見于娛樂場所、賓館、飯店及其他服務性行業(等不在討論之列)。職業裝裙套裝、職業裝褲套裝、小禮服旗袍以及根據工作需要設計的作業服等是定做職業裝中常見的形式。由于服裝的統一規范性，所以穿著者一般不能隨心所欲地改變或者搭配服裝。職業裝定做本身具有較鮮明的特征性，款式簡潔大方；色彩鮮明，常有異色鑲滾邊的細節設計；爭取轉介紹：我們店里現在正在做老客戶回饋活動，您有沒有親戚朋友需要款式啊。面料挺括；飾品配套性強，常有領飾、帽飾、胸飾、等。從某種意義而言，職業裝定做代表了所在單位的企業形象，穿著職業裝更應注意裝扮規范得體.濃妝艷抹或別出心裁都是不可取的。

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服裝廠

服裝廠當前信息化程度比較低，產能的好壞主要依賴各層管理人員的職業素養，且數據散落在線下的各個工單里，從業人員受教育程度普遍偏低，工作環境和人員素質不適合操作復雜系統。

快速反應能力的要求逐漸提高是服裝廠面臨的主要挑戰，解決這個問題除了面輔料（已在前文提到），還需要更多的系統和數據的支撐，包括如下：

通過提高面輔料的確定性，并利用軟硬件實現工廠的信息化和數據化，將從產能端提升生產效率，增加供應鏈柔性。我們認為，有機會出現一個柔性的服裝供應鏈平臺，通過連接并分發信息化改造后的工廠，實現的服裝生產和交付。

從供應鏈管理角度

思考服裝業庫存問題

是企業持續經營之本，服裝業的包括不斷地提升產品的設計能力，采用先進管理方法降低成本，將倉儲、運輸外包給第三方物流，優化營銷策略等等。但是這些手段似乎只局限于對供應鏈單個點進行優化改善，更加注重成本的管理，主要著眼在如何有效的降低成本，并沒有從供應鏈的全局對企業戰略、產品運營進行分析優化，從而提高企業的整體效益。受物理條件限制，小B（線下服裝門店/網店）的線下采購可選擇的SKU有限：大部分小B每月至少去一次批發市場，凌晨4點開門，逛到中午12點，現場非常混亂，沒有足夠的時間走完服裝城。　　以下從供應鏈管理的整體出發，從銷售預測、信息系統、物流配送、柔性生產四個方面談談服裝業庫存

服裝供應鏈管理的第二個誤區

三權分立是預防采購腐化的良策：

之前有一個非供應鏈從業人員和我講采購腐化是服裝行業的普遍現象，我當時了。一方面因為我不敢茍同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業可能確實不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負責。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權分立”了。而之前我們常規所理解和認為的供應鏈管理，其實質上只是針對某單一環節和過程的模塊管理，并不能代表整體供應鏈的概念。

所謂“三權”，大概包括采購、生產管理及供應商管理，很顯然，這種權宜之計有違供應鏈管理集成、、協同的初衷，帶來的更多是職責不清、部門割據、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實上這樣的做法根本于事無補。

俗話說“人之初，性本善”，現實中，我們聽說過采購人員主動索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個意義上來說，腐化的源頭還在供應商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應商，這種供應商要么資質不夠，要么能力不行，接單的時候豪氣沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。將清倉的衣服專門擺放在一起，顧客到店里消費滿一定額度的時候，可以將這些衣服以低價銷售給消費者們。

我曾經看過一個供應商財務報表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應商喜歡請客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責不清，標準不一，這樣的供應鏈體系，供應商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，通過“”的特殊方式解決業務中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權分立”預防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機制是建立系統性的供應鏈管理體系，引入行業的供應商資源。為了獲得更高的利潤率而犧牲質量是挺誘人的，但需要考慮的是質量能夠影響客戶是否會長期分享品牌和回購的。