精益道場策劃方案常用指南

必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

精益到場的模板不難，難的是持續。大家抱怨的不是精益到場的短時間實施，而是長期的，持續的推行，往往就是一陣子，很快恢復原樣。

任何一個精益到場的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益到場是如此的命

運，只要是新的管理可能都如此。

豐田沒有秘密，我們沒有成功實施精益到場的問題還是在于我們自己

2009年4月，參觀日本豐田公司以后，同行的其他人總是覺得豐田一定還有藏著的秘密，否則，每年有這么多人參觀豐田，而世界成功精益到場的公司卻寥寥無幾。很多人抱怨豐田還存在著不可

告人的秘密，而這往往也成為本公司豐田到場難以持續進行的借口。

精益到場的推行中，必須給予改善行為合理的獎勵與回報，而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財務回報，但很多員工渴望的不是要求按照財務回報的百分比來獲得回報。其實，更多時候

，他們要的就是一種價值的認可。以財務為中心的傳統價值管理，就是一種忽視了員工價值的管理，員工價值等同了財務價值。因此，改善行為想到的不是員工價值的體現，而是核算財務價值。

對于精益到場推行部門來說，考慮的是5S，目視，TPM……但一個員工的績效卻是產量，那么員工有沒有責任每天進行5S呢?他所在部門的主管和領導以往衡量他能力的指標里沒有5S，推行精益到場后

，還是沒有5S，他為什么要遵守呢?這時候的精益到場就處于類似道德的尷尬局面，你執行了就是道德高尚，你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢?甚至到后，在人事部制定的工作職責里，

就沒有精益到場這條，那員工當然不愿意了。

一切實體質量的形成、改進和創新都要由人來完成。質量的事業是群眾的事業，只有群策群力才能搞好。因此，必須充分發揮企業領導、質量工作者和廣大職工的積極性和創造性，在不斷地改進質量中徹底讓用戶滿意。使面質量管理工作建立在扎實的基礎之上。怎樣調動人的積極性呢?質量管理中的QC小組，就是面向21世紀尊重人性、令人感動、很有魅力的一種員參加的形式。這也是中國管理哲學“人本思想”的具體體現，需要各級領導給予大力提倡和關心支持，也需要質量管理推進者創造性地開展工作，使之在改進質量、降耗增效、開發智慧、培養人才、提高素質等方面發揮更大的作用。

廣泛深入持久地進行面質量管理系統教育培訓。

質量管理始于教育、依賴教育、終于教育。這是各國推行面質量管理的顯著特點，也是我國成功的經驗。因此，質量管理教育必須作為企業產品質量形成的“一道工序”和“質量興業”的基礎。要運用多種形式，通過多種渠道，針對企業領導、技術管理、現場操作等各層次人員的工作特點，選擇重點內容，反復進行質量管理的教育培訓，堅持不懈，才能卓有成效。

建立健技術、行政和法規“三位一體”的管理運作方式。

國內外推行質量管理經驗告訴我們，只講技術工具和方法運用的質量管理是遠遠不夠的，必須把技術、行政和法規管理與質量管理結合起來，通過建立這樣的運作體系才能對質量進行有效的監督和管理。也就是要求企業自覺貫徹國家質量法律法規，嚴格執行企業法規性文件，通過行政強制手段建立和落實質量責任制、質量標準以及實行獎罰、“質量否決權”等制度，推進面質量管理有效運行。

試試標準作業，這個發現異常的工具相當犀利。

新東西法則---在圣誕節收到錘子作為禮物的孩子認為這個世界上任何東西都可以用敲敲打打來研究一下他們的材質。得知標準作業可以幫助他們發現異常(更重要的是他們可以說出異常以炫耀自己的洞察力)，不知不覺中它們已經變成了精益的布道者。制定標準讓別人去執行，這個美差多數人還是比較樂意去做的。所以在整理混亂的現場管理時別忘記標準作業這位"犀利哥"。 另外，在必要時增加主管的標準作業。

別忘記大野耐一是如何訓練他的基層主管的---大野耐一圈的應用。

混亂的現場中一定有他們主管的貢獻，所以千萬別忘記訓練他們。他們是現場的所有者，是精益推動的關鍵人物和核心力量或是主要障礙。要訓練他們了解現場，理解現場，熟悉現場，增強現場管理的手感。反復讓他們站在圈內觀察，直到具備三十分鐘內發現三十個問題，并能利用下一個三十分鐘解決一個問題。

五步：用小時產能記錄表和績效管理目視板來檢查和鞏固你的成效。

六步：必須有一個成員熟悉項目管理，否則你的項目舉步維艱。

別忘記你是在主導一個項目，你必須培養其中的一位，使他成為一個的項目管理者，幫你去管理計劃，跟蹤進度，協調資源，記錄過程并能使用PPT呈現精益推動團隊的績效。如果培養起來比較漫長的話你至少要讓他掌握項目聚焦，擬定計劃，里程碑，分工，工作成果驗收，反饋，問題解決流程及溝通。也許精益推動小組成員的培養會是給對方額外的驚喜。