6s管理設計咨詢承諾守信

1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進行重新改進后再次投放到美國市場，盡管設計方面的缺陷已有重大改進，但結果卻是只有5家經銷商愿意銷售豐田汽車，年改進后的“豐田寶貝”只售出288輛。更嚴重的問題是，改進后的這批豐田汽車，不僅質量并不比美國車好，而且售價竟高達2300美元，此時德國大眾公司的甲殼蟲汽車(Beetle)售價僅為1600 美元。

1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進，并重新命名為豐田皇冠(Crown)，可是滯銷的局面依然不能扭轉。

豐田放棄了嗎?沒有。豐田公司向美國市場發起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進，然后再來。后來，豐田干脆把研究中心與實驗中心搬到美國。功夫不負有心人，到20世紀70年代初期，豐田基本在美國市場站穩腳跟，到中東石油危機之后，美國市場上暢銷的車型，基本上都是豐田生產的。

比照現在我國的不少公司，特別是我國的轎車制作業。為什么我國公司的員工沒有豐田職工這么仔細與專心、沒有豐田職工這么致力于為公司付出?我想，問題必定不在職工，而在于公司管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為何豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此異乎尋常?豐田的訓練專家是這樣解說的：

豐田是從偏遠村莊發展起來的，日本自身資源缺乏，但謝謝這些艱難，由于咱們啥都沒有，所以咱們就從職工的才智下工夫，依托每一個職工的才智，豐田總算發明出了的商品。

造物(商品)即造人(職工)，有了人(職工)，才會有物(商品)，這即是豐田管理模式的入口。或者按豐田的說法，即“人財”機制。“人財”機制是豐田管理模式的入口。“人財”：向人要效益。

豐田人認為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個字，那就是“人財”。豐田與福特管理模式的入口完不同，福特的管理模式入口是機器與技術，是“物財”(把產品轉化為財富)，而豐田的管理模式入口是“人財”(把人的智慧轉化為財富)。

為什么豐田要開創這種“自下而上”的“人財”機制?或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當成考核的對象，要如此尊重員工，強調員工的成長?要回答這一問題，要從豐田的創業歷程說起。

執行6S現場管理工作的好處：

(1)、提升企業形象——整齊清潔的工作環境，吸引客戶，增強信心;

(2)、減少浪費：人員門口的展品區、時間取分子篩、場地雜物亂放，其他東西無處放。

(3)、提率：良好環境，心情，擺放有序，省時省力，減少搬運作業。

(4)、質量保證：做事認真嚴謹，杜馬虎，品質可靠。

(5)、安保障：通道暢通，寬廣明亮，人員認真負責，事故少。

(6)、提高設備壽命：清掃、點檢、保養、維護;

(7)、降低成本：減少跑冒滴漏，減少來回搬運;

(8)、交期準：一目了然，異常現象明顯化，及時調整作業。