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精益到場需要改變的不只是到場， 而是整個管理

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益到場的推行與實施年了。從對5S的照抄，到理解、實現， 再到單元到場與單件流的實現……從剛開始凌亂的點滴改善，到現在系統化、流程化的改善。精益到場所帶來的決非是到場方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益到場的交流后，發現不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析到場制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰略，一下子豁然開朗：傳統工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

從拉動管理的角度看現有的管理架構，則發現存在諸多的管理浪費與不足。傳統的推動到場產生了大量的浪費和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統的推動管理產生了大量管理浪費，過度的考核，過度的控制，過多的戰略，等待的浪費，決策的浪費……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們為員工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理改變。

是基礎的5S之類工業工程技術的運用，把工位標準化。有了理念，如何讓人們廣泛接受它，常見的方法就是找一些quick way(快捷的方式)，先做一些比較容易看到的改變，這些改變不需要很長時間也不需要很大的投入，可以找3、5個這樣的例子把相關項目的負責人或者是團隊溝通出去，這是一個激勵的作用也是一個宣傳的過程。我自己的體會是推廣精益到場就像是煲湯一樣，是要有過程的，它不是一個革命性的東西。終取得的結果可能是革命性的。

1、指標制定，分解到公司職能組織

2、成立推動組織架構，選擇主要推動者和組織者，培養成為本模塊的專員。

3、通過一系列的檢查制度，對現場自主達標形成機制或制度，強制推行，才能深入到日常習慣中去。

4、組織月度精益到場會議，獎優罰劣，搭建展示亮點的平臺。讓越來越多的自主性積極性高的人多次在公司高層面前曝光，形成氛圍，不斷的良性循環。

5、準備基礎資料，選擇試點，在試點內運行所有的活動，摸索總結出適合公司特點的標準

6、推廣到其他相關區域，開展自主達標活動。

基于精益到場有這么多的優勢，各大小企業已先后開始在自己公司或企業內部實行精益到場：

在2009年，南通醋酸纖維有限公司正式啟動精益到場項目，開始構建以精益到場理念、工具、方法為基礎，結合南纖到場、管理、文化特點，不斷優化制造和管理流程，持續改善、精益求精的流程型制造企業到場方式。比如，南纖在作業現場和辦公場所面展開了以“整理、整頓、清掃、清潔、素養”為核心的5S管理工作，編制了辦公及現場目視化(VCS)管理標準，到場現場變得整潔、有序。還給各個規格的標準件儲藏盒粘貼標識，使物件取用更加方便，既節約了時間，又提高了效率;工具櫥內的常用工具采用凹凸管理，標識清晰，一目了然;利用機架立柱空間增設擺放支架，既有效利用了空間，又使得現場和諧美觀;車間地面用黃、綠色設置了專用參觀通道，指引行進路線……為顯著地是“顏氏掛鉤”——使常用物品掛起來一目了然，既整潔又方便以及“顏氏取樣棒”——既不影響漿液的品質，又能浪費問題。經過多方的努力，南通醋酸纖維有限公司已經成功實施精益改進項目數百個，在精益到場取得了階段性成效。

南通萬達鍋爐為實行精益到場方式也采取了不少措施：為提高班組長的現場管理技能，更好現場5S整頓工作的開展，提升員工的5S思想觀念，滿足企業對現場作業環境及安的需要，適應企業發展和市場的需要，增強企業競爭力，按照年度培訓計劃舉辦了八期班組長培訓，主題就為“5S精益到場現場管理與改善”。

精益到場的核心理念也就是精益到場的管理思想，也就是精益思想，通過到場過程整體優化，改進技術，理順各種流程，杜絕超量到場，消除無效勞動與浪費，充分、有效的利用各種資源，降低成本，改善質量，達到用少的投入實現大產出的目的。