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現(xiàn)在有一種說法，說“品類大于品牌”，說消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)，是先選擇了品類，然后再選擇品類中的品牌。

這其實(shí)是偷換概念，甚至?xí)?duì)企業(yè)產(chǎn)生誤導(dǎo)。所以很多企業(yè)在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，就喜歡去“創(chuàng)新品類”，以為一個(gè)新品類就是一個(gè)藍(lán)海，就會(huì)得到搶占心智認(rèn)知的先機(jī)。請(qǐng)明星代言合作公司

然而，創(chuàng)新品類其實(shí)是一種革命，這樣的革命是需要消耗大量資源的，成長(zhǎng)型企業(yè)是消耗不起的。

尤其是飲料行業(yè)，所謂的品類的創(chuàng)新需要謹(jǐn)慎，這些所謂的新品類“藍(lán)海”，很可能就是偽需求，或者是真的非常小的細(xì)分市場(chǎng)，所以做品類創(chuàng)新很容易成為死在沙灘上的。

所以回頭我們看元?dú)馍值牟呗跃头浅Ｂ斆鳎髁Ξa(chǎn)品都卡位在人們熟知的飲料大品類中，因?yàn)榇笃奉惒庞写笫袌?chǎng)，而且只有人們已經(jīng)熟悉的品類，才不需要付出昂貴的教育的成本。請(qǐng)明星代言合作公司

但是進(jìn)入已經(jīng)成熟的品類，如何避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，如何避免陷入渠道競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告資源競(jìng)爭(zhēng)的低水平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何通過品牌價(jià)值的創(chuàng)造來獲得競(jìng)爭(zhēng)中的突破機(jī)會(huì)，是需要結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真規(guī)劃營(yíng)銷的策略的。

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創(chuàng)始人代言：自己當(dāng)網(wǎng)紅2012年底，聚美優(yōu)品推出的宣傳片中，CEO陳歐親自上陣，開創(chuàng)了創(chuàng)始人“為自己代言”的先河。廣告中的“陳歐體”也迅速躥紅網(wǎng)絡(luò)，引來眾多關(guān)注。此后，格力董事長(zhǎng)董明珠、京東董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東、360董事長(zhǎng)周鴻祎、小米董事長(zhǎng)雷軍，等一眾大佬，紛紛出鏡，為自家企業(yè)代言。可以看到，國(guó)內(nèi)創(chuàng)始人代言的興起和微博、微信等新媒體的發(fā)展緊密相連。因?yàn)樾旅襟w為企業(yè)創(chuàng)始人提供了更多的曝光機(jī)會(huì)，使得創(chuàng)始人有機(jī)會(huì)制造話題并持續(xù)吸引眼球，從而為品牌獲得低成本的曝光機(jī)會(huì)。

比如，陳歐的“陳歐體”，王健林的“小目標(biāo)”，董明珠與雷軍“打”，等等，創(chuàng)始人有意或無意創(chuàng)造的話題，都會(huì)在社交媒體上引發(fā)熱議，從而為品牌帶來曝光。

“娛樂圈”，同時(shí)也是北京普思投資董事長(zhǎng)的王思聰通過一次次地制造熱門話題，微博粉絲已經(jīng)高達(dá) 2300 萬，堪比一線明星。

員工代言：也可以有吸引力員工代言相對(duì)于名人、創(chuàng)始人代言更親切，費(fèi)用也更便宜。但缺點(diǎn)在于缺乏吸引力，所以，在按秒計(jì)費(fèi)的傳統(tǒng)媒體時(shí)代，很少看到員工代言的廣告。

新媒體時(shí)代，企業(yè)自建媒體，不用再受廣告時(shí)長(zhǎng)限制，使得員工代言成為可能。比如，農(nóng)夫山泉以講故事的形式，制作了一系列以一線員工為主角的紀(jì)錄片：《一個(gè)人的島》、《一天的假期》、《一百二十里》等，引發(fā)廣泛關(guān)注。

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小紅書以種草內(nèi)容為主，品牌的做法通常是用小紅書引流，在微信社群里維護(hù)粘性，通過淘寶天貓成交。李冰接觸的50%~60%的品牌商家都會(huì)建立微信社群，放粉絲福利和優(yōu)惠券，“社群是維護(hù)粉絲活躍度的關(guān)系，而小紅書更偏向社區(qū)屬性，很多時(shí)候無法及時(shí)溝通，也無法發(fā)放粉絲福利。”

因此，在回應(yīng)“有些品牌通過小紅書成長(zhǎng)了之后，沒有選擇繼續(xù)留在小紅書”的質(zhì)疑時(shí)，夏洛克解釋：“小紅書能留下一部分品牌，或者留下了品牌的一部分。”

基于小紅書的優(yōu)勢(shì)品類限制，出現(xiàn)在品牌大會(huì)上的品牌，大多是女性消費(fèi)決策為主的品牌；此外，鑒于渠道使命的不同，有些品牌在小紅書上完成了從0到1的積累后，需要轉(zhuǎn)向天貓等交易平臺(tái)完成規(guī)模化收割，保留在小紅書上的，多是以新品為主的“輕量”品牌營(yíng)銷。

向品牌拋出橄欖枝

在這個(gè)過程里，小紅書找準(zhǔn)了自己的定位——要做新品牌的“孵化器”。

在Will未來品牌大會(huì)上，小紅書對(duì)外公布了品牌孵化的商業(yè)化完整鏈路，并強(qiáng)調(diào)了小紅書的“B2K2C”模式——KOC是品牌和消費(fèi)者的連接器，B端品牌通過KOC的分享體驗(yàn)樹立起品牌信息，與C端粉絲形成互動(dòng)，影響更多用戶的消費(fèi)行為，完成銷售轉(zhuǎn)化和品牌價(jià)值的沉淀。

為了幫助品牌跑通這個(gè)鏈路，小紅書發(fā)布了一整套的品牌扶持政策，包括0門檻入駐、百億流量扶持、KOC連接計(jì)劃等，以吸引更大的商家品牌量級(jí)進(jìn)入生態(tài)。