嘉興服裝批發(fā)市場服務(wù)至上「OUTO」

OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女裝全品類產(chǎn)銷對接平臺，通過資源整合把原材料供應(yīng)商，專業(yè)單品設(shè)計機構(gòu)、生產(chǎn)工廠、分銷商、零售商連城一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

OUTO與您分享夏秋換季服裝店該怎么經(jīng)營好？（一）

導(dǎo)購員巧妙推薦庫存服裝：顧客在挑選產(chǎn)品的時候，經(jīng)常都會出現(xiàn)同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導(dǎo)購員不應(yīng)該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，后可能都不買。

高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當(dāng)顧客到柜臺結(jié)賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很，已經(jīng)快賣完，這時顧客就會有緊迫感，有可能都買下。

OUTO與您分享

女裝尾貨這么多，可選擇的這么多，眼花繚亂，可是怎么知道這貨好不好，怎么甄別好壞呢？

1、女裝尾貨進(jìn)貨品牌女裝。不是說市場貨就沒有好的，但起碼品牌貨質(zhì)量保障更高一些。

2、合作要找有實力的品牌女裝尾貨批發(fā)廠家，避免有的小批發(fā)商收了錢不發(fā)貨，或者發(fā)的貨貨不對板。

3、有時間的，進(jìn)貨多的，謹(jǐn)慎點的，次進(jìn)貨是能到公司了解其實力，現(xiàn)場看貨。特別是做小本生意的，被騙一次可能就無法翻身，更是要慎之又慎。

了解“客戶訂單分離點”

供應(yīng)鏈管理的一個重要目標(biāo)是滿足顧客要求的同時維持合理的庫存水平，換句話說就是在“庫存水平”和“顧客服務(wù)水平”之間做出權(quán)衡。　　如何權(quán)衡庫存水平和服務(wù)水平,在供應(yīng)鏈管理中有一個重要概念"客戶訂單分離點"（Customer Order De-coupling Point，簡稱CODP，如圖一）,它是指如何決定庫存的位置，以使得某些操作或者實體在供應(yīng)鏈中的運行能夠獨立開來。比如說，一件衣服儲存在零售商處，顧客自己從貨架拿下，付款買走，而代理商、品牌商看不到下單的過程。這里，零售商的庫存就是顧客和制造商之間的緩沖，這個庫存點就是客戶訂單分離點。分離點越靠近顧客，就越能更快的服務(wù)顧客。這個點的位置就涉及到對顧客快速響應(yīng)和更大的庫存投入之間的權(quán)衡。由于長期以來企業(yè)管理理論都是通過實物展開的，因此目前物流被人們廣泛重視。

理解企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境對“客戶訂單分離點”的選擇非常重要。用成品庫存來服務(wù)顧客的企業(yè)稱為面向庫存生產(chǎn)(Make-To-Stock)型企業(yè)；根據(jù)顧客的特定要求來組裝預(yù)裝模塊的企業(yè)稱為面向訂單裝配(Assemble-to-Order)型企業(yè)；為顧客從原材料到零件再到部件進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)稱為面向訂單(Make-to-Order)型企業(yè)；而近年隨著城市治理的整頓，線下批發(fā)市場逐漸遷往市郊，加上小B在微信上采購行為增強，批發(fā)商面臨客流不足的問題。面向訂單設(shè)計(Engineer-to-Order)型企業(yè)則是顧客與企業(yè)一起設(shè)計，然后再從原材料到零件再到部件進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。

服裝供應(yīng)鏈管理的第二個誤區(qū)

三權(quán)分立是預(yù)防采購腐化的良策：

之前有一個非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時了。一方面因為我不敢茍同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業(yè)可能確實不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負(fù)責(zé)。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。再比如有些廠家接到國外定單，對方交了預(yù)定金，但是，后來由于種種原因違約不要了，形成庫存。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實上這樣的做法根本于事無補。

俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實中，我們聽說過采購人員主動索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個意義上來說，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時候豪氣沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。但服裝業(yè)規(guī)模巨大（中國服裝紡織協(xié)會測算，2018年中國服裝銷售總額3。

我曾經(jīng)看過一個供應(yīng)商財務(wù)報表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應(yīng)商喜歡請客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，通過“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。供應(yīng)鏈管理需要同時對公司內(nèi)部和外部的各種業(yè)務(wù)、資源、商務(wù)活動、操作流程進(jìn)行系統(tǒng)性管理，上升到企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略高度。