夏季女裝批發在線咨詢 OUTO助力企業

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OUTO與您分享夏秋換季服裝店該怎么經營好？（一）

導購員巧妙推薦庫存服裝：顧客在挑選產品的時候，經常都會出現同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導購員不應該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，后可能都不買。

高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當顧客到柜臺結賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很，已經快賣完，這時顧客就會有緊迫感，有可能都買下。

OUTO與您分享品牌女裝尾貨走份的份貨是怎么分份的

1、打貨

即公司專人負責到品牌廠家進大貨。

2、統計大貨原始比例

如某品牌女裝到貨10000件，200個款，碼數為S-XXXL，共有外套3500件，毛衣1200件，T恤、襯杉800 件，背心400件，連衣裙2500條，半裙600件，褲子1000條。

3、分貨

公司專人按照大貨原始比例，將該品牌女裝平均分成若干份，比如10份，則每份有：外套350件，毛衣120件，T恤、襯杉80件，背心40件，連衣裙250件，半裙60件，褲子100件。小份便是1000件，比例為：外套35%，毛衣12%，T恤、襯杉8%，背心4%，連衣裙25%，半裙6%，褲子10%；碼數S-XXXL。OUTO與您分享首先，在分析服裝行業時我們注意到了以下特點：一、服裝的產業鏈條和流程服裝的設計、生產和流轉過程有許多細碎的分解動作，屬于人力密集型產業。（小份比例與大貨原始比例一致）

了解“客戶訂單分離點”

供應鏈管理的一個重要目標是滿足顧客要求的同時維持合理的庫存水平，換句話說就是在“庫存水平”和“顧客服務水平”之間做出權衡。　　如何權衡庫存水平和服務水平,在供應鏈管理中有一個重要概念"客戶訂單分離點"（Customer Order De-coupling Point，簡稱CODP，如圖一）,它是指如何決定庫存的位置，以使得某些操作或者實體在供應鏈中的運行能夠獨立開來。比如說，一件衣服儲存在零售商處，顧客自己從貨架拿下，付款買走，而代理商、品牌商看不到下單的過程。這里，零售商的庫存就是顧客和制造商之間的緩沖，這個庫存點就是客戶訂單分離點。1、首先是女裝尾貨,一些做貼牌生產的廠家一般在接受訂單時,他們會多生產一定量的女裝,而這些多余的女裝就叫做尾貨。分離點越靠近顧客，就越能更快的服務顧客。這個點的位置就涉及到對顧客快速響應和更大的庫存投入之間的權衡。

理解企業戰略和市場環境對“客戶訂單分離點”的選擇非常重要。用成品庫存來服務顧客的企業稱為面向庫存生產(Make-To-Stock)型企業；由于企事業單位人員眾多，且每個人的審美觀各不相同，選出了的款式也是五花八門，很難抉擇，遇到這種問題的處理辦法就是讓采購負責人選定，再讓領導過目，通過即可。根據顧客的特定要求來組裝預裝模塊的企業稱為面向訂單裝配(Assemble-to-Order)型企業；為顧客從原材料到零件再到部件進行生產的企業稱為面向訂單(Make-to-Order)型企業；面向訂單設計(Engineer-to-Order)型企業則是顧客與企業一起設計，然后再從原材料到零件再到部件進行產品生產。

銷售預測與“牛鞭效應”

長久以來,中國服裝業已有意無意地走上了以量取勝的路子,以過剩的產量滿足供應鏈下游環節的需求。　　在分銷模式上"生產商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業銷售渠道中為普遍,此模式下的銷售預測信息是通過一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會在銷售渠道各環節流動。綜上所述，我們在談論供應鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業和品牌公司內部的供應鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的中國各種社會物資和生產資源的背景前提下。代理商通過當地零售商的訂單量預估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據下單給生產商。　　

沿上述渠道產生的預測信息摻雜了各利益相關方的博弈，不見得真正反映了消費者的購買邏輯，與消費者實際需求存在不小差異。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲存更多商品以備補貨；生產商為了應對品牌商的需求和生產環節的諸多風險，再擴大生產量。從零售商開始沿著供應鏈到生產商逐級放大產量，終在各環節造成庫存壓力。素色或條紋襯衫，領子一般為白色，有的袖口也做成和領子一樣的顏色。　　

供應鏈管理把這種現象叫“牛鞭效應”，“牛鞭效應”是類似大眾服裝品牌這種面向庫存生產企業的天然缺陷，使得庫存結構不單是成品，而且包含原材料和半成品。在市場急速成長階段，這種效應被市場增長所淹沒，而一旦市場發生一點風吹草動，供應鏈個環節上的庫存馬上顯現出來。中國進入國際市場，國際市場上，對貨品的要求相當的嚴格，出現一點點小問題就會退單，形成品牌尾貨。　　

品牌商的營銷部門如果能提前調研、再參考設計師對市場的敏銳觸角來把握市場需求，引導買手的購買，這樣從市場源頭預防信息失真。