精益訓練道場多重優惠「多圖」

從價值活動分析表來看：

a)工作職責不再由傳統的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的;

c)工作職責拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓管理;

d)曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關系。

這就要求我們傳統的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統的管理與增值之間的關系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現增值活動的PDCA持續改善過程。

統計過程控制-SPC與ISO9000標準體系、面質量管理、六西格瑪有何聯系與區別?

統計過程控制的目標是預防原則，或者說它能夠實現的終目標是一次合格率高(滿足客戶)而且穩定，簡稱過程穩定，并能夠實現數據追溯能力，這與ISO9000標準體系、面質量管理和六西格瑪(DMAIC中的C階段的主要工具就是SPC)中對過程監控、預防原則是一致的，或者說是實現這些體系等要求的一種合適的工具和方法;區別在于SPC是用數理統計的原理對過程數據加以監控分析的一個工具，而實現ISO標準體系等相關要求并非僅僅靠一個SPC工具就能夠實現。

精益供應鏈

在傳統企業中，企業與供應商是對手、是競爭關系，雙方互相討價還價，進行零和博弈;而在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益到場時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益到場的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何的支持和服務嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

過程的高質量，一次做對

質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內很多企業對此仍然認識不足。許多制造企業都有專門的車間檢驗所有的產品以保證品質。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益到場要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將部停止，所以精益到場必須以過程的高質量為基礎，否則，精益到場只能是一句空話。

關注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產生什么樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。