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新零售的本質是效率和成本的競爭。供應鏈具有以下幾個方面的特性：1、復雜性供應鏈涉及到的成員多、層次多，有橫向、縱向，呈多維度特征，有內部和外部等，其操作流程和業務模塊也呈現復雜性。服裝行業、影兒時尚集團（以下簡稱影兒）數字化供應鏈推動者羅征用“無界”和“有界”兩個詞共同來體現新零售。他認為在兩者之間可以通過技術的提升以及品牌公司對流程、KPI的共同作用來達到兩者的相對統一和執行，終完善整個新零售的內涵和被行業找到相應的出口。

而物流與供應鏈作為零售重要基礎設施之一，身處零售變革浪潮之中必將隨之變革。回看物流與供應鏈歷每一次獲得突破性發展的背后，其實都離不開消費與產業、技術變化的影子，而物流與供應鏈這一輪變革，無疑就是數字化。

服裝供應鏈管理的壓力

面對消費升級，市場對服裝行業的小批量、個性化、快速反應的訂單需求越發凸顯。新時代下的市場變革對供應鏈優化、物流升級提出了新的要求。

在新零售的發展趨勢下，交付形式的多樣性以及服裝行業本身的特性小批量高頻率勢必對供應鏈管理造成很大壓力。

比如：

1）門店調貨難，企業內部的貨品周轉效率低、難度大，成本高，經營活動受到時間和空間限制；

2）供應鏈系統只解決了電子化問題，卻沒有解決智能化問題，操作供應鏈的經驗主要來自于人，而人的經驗卻不容易被傳承；

3）供應鏈普遍標準化程度很低，需要投入大量客制化服務來解決需求，卻又受制于從業人員素質的參差不齊；

4）企業背后有上千家供應商，以往的業務流程是從供應商倉庫到自有倉庫再到門店，這中間增加非常多中轉作業環節，造成成本浪費；

5）整段鏈條的可視化程度很低，導致長尾效應（時間?庫存?人員）嚴重，運營成本增加，也不能支持數據分析決策。

無奈的“博弈”

服裝業供應鏈參與者，在"生產商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉嫁庫存風險,品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額,往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統數據產生誤差,使系統數據有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性,為了完成既定的銷售額增長目標,采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下,為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。OUTO與您分享服裝店經營如何提高顧客回頭率（二）送客離店注意事項1、不要主動提出送客離店在順利收款之后，不要主動向顧客表示送客離店，比如：“我來送您出去吧”，如果我們這樣說，客戶十有不會要我們送，所以我們應該自然的引導客戶向大門走去。　　打破這種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。

服裝業的庫存的問題不僅僅局限在庫存本身，很大程度上是供應鏈運作不暢造成。任何企業在目前市場增速放緩的現實環境下，依靠單打獨斗，獨善其身解決效率問題在現階段已不大可能。如果未能在這個特定的時間段來臨之前將貨品準時運送到店鋪上柜銷售，提供給顧客進行購買，對于商家來說，這將導致各種潛在的損失，損失嚴重的莫過于錯失銷售良機。可能的出路是探索改變傳統的服裝業分工組織方式,、業務流程關系,運用供應鏈管理技術手段，充分釋放存量資源效能,提高資源配置效率,努力開發、探索適應服裝市場多品種、小批量、短交期要求的新型態。　　

走在前面的品牌商應該探索運用運營與供應鏈管理方法，以盡可能密切和迅速的方式使得供應鏈各環節平衡，解決業界高企的庫存問題，為企業開辟更大的發展空間。