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精益到場需要改變的不只是到場， 而是整個管理

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益到場的推行與實施年了。從對5S的照抄，到理解、實現， 再到單元到場與單件流的實現……從剛開始凌亂的點滴改善，到現在系統化、流程化的改善。精益到場所帶來的決非是到場方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益到場的交流后，發現不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析到場制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰略，一下子豁然開朗：傳統工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

從拉動管理的角度看現有的管理架構，則發現存在諸多的管理浪費與不足。傳統的推動到場產生了大量的浪費和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統的推動管理產生了大量管理浪費，過度的考核，過度的控制，過多的戰略，等待的浪費，決策的浪費……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們為員工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理改變。

制造業也必須改變觀念，從原來制造產品的行業轉變成制造服務的行業。因此，除了要有具競爭力的價格及品質外，必須以有限的人力，資源，以更短的時間，適時地送達客戶或消費者少量多樣的產品。這乃是中國企業在21世紀里，要突破現狀必須面對的重要課題。

從本質上來講，精益到場是一種大限度降低企業到場所需要的資源、降低企業運營成本為目標的到場模式。它根據市場不同的需求變化，靈活地、快速的調整到場目標，并依靠精密細致的管理，組織進行到場，從而“徹底排除浪費”現象，防止因到場過量造成企業利潤的降低。

為了提高現場人員的操作水平，規范操作行為，確保操作無誤。企業可在到場一線操作崗位開展操作員評選和操作無差錯競賽活動，定期舉辦操作工培訓班，推廣到場一線勞動模范創造的先進操作法，進行操作失誤反思，適應不同的操作崗位和專業要求，制訂不同的操作規程(比如工藝操作規程、安操作規程、設備操作規程等)，這樣不但可以提高廣大操作人員的實際操作技能，同時也能鍛煉和培養一支具有高度敬業精神、操作經驗豐富、臨場應變能力和處理事故能力比較強的操作隊伍。

在上崗操作方面，上崗操作人員必須持有上崗合格證，熟練掌握本崗位的到場特點及工藝、設備和物料狀況，學徒、學員等無證人員必須有專人監護，嚴禁獨立上崗。在崗位練兵方面，操作人員不但要熟悉本崗位工藝流程、工藝原理、技術指標，對崗位所管轄設備，也要做到“四懂三會11，即懂結構、懂原理、懂性能、懂用途，會使用、會維護保養、會排除故障。從嚴、從難、從實際出發，堅持干什么，學什么，缺什么，補什么，做到“四過硬”，即操作技術過硬，維護保養設備過硬，產品質量過硬，復雜情況下處理問題過硬。

就球經濟活動方面而言，現在是走向需求多樣化、以市場主導型的時代，也就是所謂多樣少量的到場型態。所以，

工藝上精益求精

隨著市場經濟的不斷發展，賣方市場向買方市場的轉變，企業面臨著市場的嚴峻挑戰。一切為了用戶，一切滿足用戶，始終是企業的到場經營宗旨。鑒于目前用戶對產品的工藝要求越來越嚴格，也越來越挑剔，為了滿足不同層次的用戶需要，企業有必要制訂一系列優化到場工藝方案，不斷改進產品工藝配方，增強產品的競爭能力。比如根據ISO9000質量認證標準，加強對產品過程的質量控制。對人、機、料、法、環等環節中影響質量的因素進行系統分析，并把著重點放在對工藝方法的改進上。

在工藝改進方面，企業應堅持精益求精的原則，提倡“擰干的毛巾再擰一把”，深入開展工藝攻關活動。嚴格工藝技術規程和崗位操作法，根據市場要求，對企業到場崗位的工藝卡片內容重新進行修訂。對工藝上有嚴格要求，對下道工序的工作有嚴重影響的關鍵到場部位，設立關鍵工序控制點，明確關鍵工序操作人員和檢驗分析人員的職責，嚴格按工藝卡片要求進行工藝指標的控制，杜絕違反工藝紀律的現象。