6S管理體系優(yōu)選企業(yè)

艱難的努力于換來了“趕超美國”這一理想的實現(xiàn)。到2007年，豐田產(chǎn)銷量超過通用，成為世界一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現(xiàn)了公司成立70多年來的歷史性業(yè)績虧損，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。

是什么造就了豐田的神話?是什么讓弱小的豐田勝強大的對手?是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個多世紀的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸球汽車產(chǎn)業(yè)?又是什么使豐田70多年保持盈利，成為世界汽車制造業(yè)賺錢的公司?豐田的強大究竟靠的是什么?

豐田6S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細節(jié)，而是要在一個新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田6S管理模式的入口，我們才會找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。

豐田汽車于20 世紀30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。而那時，美國的汽車公司，如通用、福特已經(jīng)非常強大了。可是就在那個時候，豐田人卻提出了一個口號 “趕超美國”!

如何趕超呢?設(shè)備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒有泄氣，經(jīng)過十多年的努力，到1955年，豐田總算向美國出口了一批豐田轎車，取名為“豐田寶貝”(Toyopet)。

但是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的一年，“豐田寶貝”只賣出不到1 000 輛。個中原因是這批車有嚴峻的質(zhì)量缺點，轎車發(fā)出的噪音像貨車相同響，內(nèi)部規(guī)劃也極不合理，外觀極端丑陋，而車燈亮度乃至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車規(guī)范。

“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報》發(fā)表文章稱：“日本費盡心機遠道而來，送來的卻是20世紀20年代的外觀，30年代的質(zhì)量，40年代的價格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時間。”

一般企業(yè)在開展6S管理活動的步驟：

(1)、決策——誓師大會;

(2)、組織——文件“學(xué)習(xí)”、推委會、推行辦、推行小組成立，各級部門周三下班前各小組名單報推行辦。

(3)、制訂方針、目標——6S推行計劃方針是規(guī)范現(xiàn)場現(xiàn)物，提高員素質(zhì)，需作標識牌，在車間懸掛;

國內(nèi)有很多企業(yè)認為推行6S管理工作很難，其實推行并不難，我們都知道市場中有很多6S咨詢公司。企業(yè)通過聘請專業(yè)的6S咨詢公司，經(jīng)過6S培訓(xùn)輔導(dǎo)，企業(yè)員工可以了解6S管理，幫助企業(yè)進行相關(guān)活動的提升，能夠更加有效的提升企業(yè)6S管理活動推行的成功率。

企業(yè)怎樣推行6S管理?以上就是精卓6S咨詢公司的相關(guān)介紹，6S管理作為一種有效的現(xiàn)場管理工具，必需持之以恒地堅持使用做到了"規(guī)范化管理"。同時也說明了"只要行動，就有成績"。

分析操作者與機器的位置，需定置什么工具、物品。

操作者動作分析，設(shè)置合理6S定置管理。

通過作業(yè)者和班組作業(yè)的分析，人和機械的配置分析，研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)，消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場無秩序狀態(tài)，從而建立起率，合理文明生產(chǎn)秩序。

工藝分析

以工藝分析為原則，按物的加工處理過程，分成加工、搬運、檢查、停滯、儲存等五個環(huán)節(jié)。同時分析工序的加工條件、經(jīng)過時間、移動距離，從而確定合理的工藝路線、運輸路線，使改進后的現(xiàn)場環(huán)境達到人、物、場所一體化。

動作分析

研究作業(yè)者動作，分析人與物的結(jié)合狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)合理的人、物結(jié)合狀態(tài)，使作業(yè)標準化，使物品定置規(guī)范化，使人、物、場所結(jié)合化。

環(huán)境因素分析

凡環(huán)境因素有不符合國家環(huán)境標準要求的情況都必須改善，達到國家標準。

6S定置管理圖